En kreativ arbejdsplads har indbygget konflikter, hvor det er nyttigt at skelne mellem strukturelle og instrumentelle konflikter.
Udfordringerne opstår dog for alvor, når der er tvivl om, hvordan modsætningsfyldte synspunkter skal ledes på en arbejdsplads og af hvem.
I forbindelse med afslutningsopgaven på en fleksibel master i praktisk teologi på Københavns Universitet, har jeg det sidste års tid undersøgt, hvad konflikter gør ved forholdet mellem embede og menighed ved at se nærmere på, hvordan præst, provst og menighedsråd oplever, at konflikter påvirker samspillet.
Jeg ville gerne afdække en række af de forhold, der belyser, hvordan en konflikt kan opstå, og med afsæt i de forskellige perspektiver søge at afdække, hvad en konflikt gør ved samspillet mellem embede og menighed.
Embedet er under forandring
Der sker nemlig noget med embedsforståelsen, når der er mange aktører i folkekirken. Det ganske vide ledelsesrum er en udfordring, når der skal træffes hurtige beslutninger. Det blev endnu tydeligere under corona-nedlukningerne, hvor vejledninger flød i en lind strøm fra Kirkeministeriet ud i folkekirken og skulle implementeres.
Det krævede en skærpet kommunikation, viden og en kontinuerlig bevidsthed om hvem, der havde kompetence til at træffe de respektive beslutninger: Var det nu præst, provst, menighedsrådsformand, medarbejdere eller menighed – eller et skønsomt samspil?
Der er heller ingen tvivl om, at embedet er under forandring. Præsten, eller rettere embedet, repræsenterer stadig en autoritet, men det er en forandret autoritet, som nok kræver viden, men også, at hver enkelt præst har en evne til at etablere tillid og skabe relationer for kontinuerligt at kunne forankre autoritet. Embedsforståelsen har i højere grad embedsholderen i fokus fremfor selve embedet.
Hvad styrer os, og hvad styrer vi efter?
Styringsparadigmer i staten smitter også af på folkekirken, dog tilsyneladende i mindre grad end andre offentlige institutioner. Der har længe været fokus på, hvordan new public management kan ses i styringssystemet i folkekirken. Det kan det blandt andet hos provster og præster, som bruger systemets termer og eksempelvis arbejder målgruppeorienteret.
I denne forståelse kan menigheden opfattes som forbrugere, man som kirke yder en service overfor, og menigheden kan opfatte sig selv som forbrugere, der vælger kirken til og fra, alt efter hvilken service man kan gøre brug af.
Hverken menighedsrådsformand, provst eller præst i opgaven talte om tilvalg eller forbrug, men mere om afklaring af værdier, teologiske forskelle og om implikationer i forbindelse med samskabelse. Afklaring af netop de områder ser ud til at være afgørende for et godt samspil.
Alle informanter var fuldstændige enige om, at strukturen er direkte anledning til de mange konflikter. Sådan, som det også lyder fra mange sider i øjeblikket.
Her havde jeg et benspænd i min tilgang. Jeg ville undersøge, om det virkelig er så enkelt at kunne eliminere en del af de konflikter, der opstår, blot ved at forenkle folkekirkens særlige tostrengede ledelsesstruktur til en struktur med en enkelt ledelsesstreng.
Det overraskende svar var, at informanterne ikke ønskede, at der skulle ske en strukturændring. De var derimod bekymrede for, hvordan en enstrenget ledelsesstruktur vil give et dårligere samspil med en (endnu) mere fjern ledelse og mindre indflydelse eller ansvar for lægfolk. Der blev også lagt vægt på at kommunikation og kulturskabelse var væsentligt og ønskeligt.
Oxfordanalysen
Her bliver det så også væsentligt at inddrage Oxfordanalysen. En analyse som blev udarbejdet for få år siden på baggrund af de seneste knap ti års analysemateriale omkring arbejdsmiljø i folkekirken. Da jeg i anden anledning ringede til Oxford Research, var de faktisk på vej ud i enkelte stifter i landet for at fortælle om deres resultater.
I Oxfordanalysen er antagelsen, at hierarki er den sociale orden i folkekirkens organisationsstruktur, og at netop det kolliderer med en ikke-hierarkisk struktur på de folkekirkelige arbejdspladser. Netop det skaber rum for selvbestaltede hierarkier.
Analysen munder ud i nogle anbefalinger af en relationel tilgang til ledelse.
Enhver kirke bør spørge sig selv: Hvorfor er vi kirke? Hvordan er vi kirke? Hvad er det fælles afsæt for at gøre, som vi gør? Hvordan mødes vi, og samarbejder vi i det daglige?
Og så konkluderer Oxfordanalysen, blandt andet, to væsentlige ting mere: Det ene er, at en tydelig struktur ikke nødvendigvis er hierarkisk, heller ikke en anden slags, men blot en tydelig struktur. Det andet er, at forskellig teologi og værdier ikke er et problem, blot man er afklaret med, hvilke værdier eller teologi man arbejder ud fra.
Analysen kan man forholde sig kritisk til. Det er ikke mit ærinde her i artiklen.
Måden at være til i samarbejdet
Konflikter påvirker altså samspillet, og strukturen er anledning, men en strukturændring i en form hvor strukturen bliver enstrenget, syntes imidlertid ikke at være svaret eller løsningen.
Det ser ud til at handle mindre om ændring af struktur og mere om definition af tydelig ledelsesstruktur, en defineret arbejds- og samarbejdskultur, samt en teologisk og værdimæssig afklaring.
Perspektiverne kunne derfra være at finde måder at afklare hvilke styringsparadigmer og hvilke teologiske og værdimæssige forskelligheder, der er på spil, for, ud fra den viden, at arbejde med en kultur i de enkelte provstier. Det kræver provster, der er klædt på og har både beføjelser og ressourcer til at varetage en opgave, som handler om styrkelse af den lokale ledelse og fokus på vigtigheden af samarbejde og kommunikation.