Der mangler aktuelt ikke vidnesbyrd om problemer med arbejdsmiljøet i en række folkekirkelige sogne.
Problemerne har eksisteret i en længere årrække. Analyse-instituttet Oxford Research blev på den baggrund bedt om at lave nogle omfattende undersøgelser blandt andet i 2017 og 2018.
Den første af disse blev omtalt under det lidet flatterende navn ”mobberapporten” og den beskæftigede sig udelukkende med præsternes forhold. Den konstaterede blandt andet, at hele 25 procent af præsterne angav at have været udsat for mobning på et tidspunkt gennem de sidste 12 måneder på deres arbejdsplads.
Det er et tal, der ligger markant over det øvrige arbejdsmarked og et tal, der desværre var steget siden en forudgående undersøgelse. Undersøgelsen udgjorde anledningen til at en ny hurtigt blev iværksat og udgivet i 2018. Her var hele arbejdspladskulturen i fokus.
Siden har der været stor opmærksomhed på området hos mange af folkekirkens aktører, og Landsforeningen af Menighedsråd, Præsteforeningen, stifterne og mange andre har taget forskellige tiltag.
Oprettelsen af Folkekirkens Arbejdsmiljørådgivning (FAR) er et eksempel på dette (som dog er oprettet allerede i 2016 på baggrund af tidligere undersøgelser). Denne folkekirkelige arbejdsmiljørådgivning har hidtil eksisteret i en prøveordning, men blev fra 1. januar 2022 permanent.
Alt tyder dog på, at problematikkerne ikke er blevet mindre, og det sidste halve år har de også nået den brede offentlighed. I sommeren 2021 viste TV2 Lorry indslag og udgav en artikelrække om graverende arbejdsmiljøproblemer i Københavns Stift, og i vinteren 2021-2022 nød arbejdsmiljø-initiativet ”Vi vil bryde tavsheden” stor opmærksomhed. Initiativet blev taget af en række præster, men andre grupper af ansatte i folkekirken sluttede sig snart til.
Den delte ledelse er ofte årsag til problemer
Det er klart at spørgsmålet om folkekirkens indbyggede ”særlighed” trænger sig på, hvis man skal forstå og forhåbentlig afhjælpe arbejdsmiljøproblematikkerne i folkekirken.
Blandt andet fordi vores forventninger til, hvad en arbejdsplads er, tilsyneladende bliver mere ensartede, og der derfor i stigende grad stilles krav til folkekirken om at være en ”almindelig arbejdsplads”.
Men noget er særligt. Det har blandt andet at gøre med, at folkekirken kan beskrives som en offentlig organisation, men samtidig er landets største forening med cirka 4,3 mio medlemmer – præget af en helt usædvanlig grad af decentral, demokratisk funderet beslutningskraft i form af menighedsrådene, der så dagens lys med Menighedsrådsloven fra 1903.
Århundreder forud for dette eksisterede den såkaldte ”gejstlige søjle” i form af biskop, provst og præst. Præsten udgør en form for lokal forbindelse mellem gejstlighed og folkevalgte som følge af sit fødte medlemskab af menighedsrådet.
Der er dermed tale om en kompleks tostrenget ledelsesstruktur, hvor ikke mindst den delte ledelse af de ansatte i det enkelte sogn eller pastorat er udpeget som en vigtig årsag til problemerne:
Præstens leder er provsten, mens de øvrige ansatte har menighedsrådet (herunder præsten) som deres leder. Ledelsen i sognet udmøntes i dagligdagen typisk af kontaktpersonen valgt af menighedsrådet eller af en ansat, der har fået den daglige ledelse delegeret.
Iboende modstand mod effektive ledelsesgange
Men den tostrengede ledelsesstruktur er ikke det eneste, der er særligt i folkekirken, når det kommer til spørgsmål om ledelse.
En anden særlighed har at gøre med folkekirkens helt grundlæggende identitet. Nemlig lutherdommens understregning af det egalitære og decentrale, og samvittighedsfriheden som blandt andet sammenfattes i tanken om det almindelige præstedømme og i kravet til præsten om at kunne tilgå skrifterne selv (og ideelt set på grundsprogene).
En evangelisk-luthersk kirke rummer så at sige en iboende modstand mod (top)styring, enstrengethed og effektive ledelsesgange som dominerende paradigme. Det er en iboende modstand, som har gjort sig skyldig i mange ulykker og masser af laissez-faire i sin overdrevne udgave, men det er også en modstand, som ikke bør overses.
Hvad siger provsterne?
Som en del af min afsluttende masterafhandling i offentlig ledelse ved CBS interviewede jeg – i forlængelse af Oxford-rapporternes resultater – den forløbne vinter en mindre grupper provster om deres ledelsesopgave.
Jeg valgte at interviewe netop provster, fordi de i mange sammenhænge udpeges som centrale aktører i forbindelse med arbejdsmiljøproblematikker og typisk involveres i problemerne på den ene eller anden måde.
Interessen i undersøgelsen samlede sig om arbejdsmiljøproblematikker på tværs af de to ”strenge” eller ”søjler” i den folkekirkelige struktur. Ud over besvarelse af traditionelle paradigmatiske spørgsmål blev provsterne bedt om at aflevere et narrativ, hvor de beskrev en sådan problematik og deres egen rolle i den.
Materialet analyserede og sammenholdt jeg ved hjælp af forskellige metoder og det rummer flere interessante resultater. Men hovedkonklusionerne viste sig sammenfaldende i to markante erfaringer hos de adspurgte provster:
1. Enkeltpersoner (eller små grupper), der belaster arbejdsmiljøet på grund af især manglende sociale, men også organisatoriske eller faglige kompetencer, fylder alt for meget og alt for længe i folkekirken.
2. Ledelsesmæssige udfordringer som følge af en uklar (hvem har bolden hvornår?) og asymmetrisk (hvad betyder det, at provsten er direkte leder for præsten og kun præsten?) ledelsesopgave i arbejdsmiljøproblematikker på tværs af folkekirkens tostrengede ledelsesstruktur.
Enkeltpersoner skaber langvarige konflikter
Ad 1. Besvarelsen af de paradigmatiske spørgsmål, men især narrativerne, udpegede problematikker, hvor enkeltpersoner skaber meget store problemer omkring sig for mange mennesker i lang tid.
Der er for det første tale om menighedsrådsmedlemmer, som har fået en større opgave end de magter, og som ikke evner eller tager sig tid til at tage bestik af de særlige forhold, der gør sig gældende omkring eksempelvis beslutningsgange og personaleforhold i folkekirken.
Dette forhold bliver særligt påtrængende, fordi det er meget nemt at komme ind i et menighedsråd, og fordi det er ganske svært at ”komme af” med et menighedsrådsmedlem ad demokratisk vej. Også selvom det pågældende menighedsrådsmedlem viser sig som en udfordring for medarbejdernes arbejdsmiljø.
En anden ting, der forekommer ødelæggende, er den udbredte antagelse, at hvis bare vi får valgt eksempelvis en kontaktperson eller formand, der har ledelseserfaring, så går det nok. Det gør det bestemt ikke altid, for ledelsesformerne fra eksempelvis den kommunale institution eller den private virksomhed, lader sig sjældent umiddelbart overføre.
Men for det andet kan der være tale om ansatte i sognet, som påvirker arbejdsmiljøet i negativ retning, uden at menighedsrådet griber ind i tilstrækkelig grad som ledelse. Det kan der være mange årsager til. En hyppig årsag er, at menighedsrådet befinder sig på afstand af dagligdagen i sognet. Dette kan også gælde kontaktpersonen.
For det tredje er præster ikke sjældent årsag til dårligt arbejdsmiljø. Præstens meget beskyttede ansættelsesform som tjenestemand eller det, der ligner, og præstens særlige forhold som en del af ledelsen for de andre medarbejdere og med egen leder placeret et helt andet sted end de øvrige medarbejdere – nemlig i provstiet hos provsten – kan betyde, at det er særdeles vanskeligt at tumle en præst, der belaster arbejdsmiljøet.
Provster føler sig magtesløse
Ad 2. Provsterne giver i undersøgelsen udtryk for at det er vanskeligt at løse disse problematikker, fordi det kun kan ske ved ”bløde” ledelsestiltag, som består i at arrangere møder, dialoger, inddrage arbejdsmiljørepræsentanter og eventuelt bistå ved indkaldelsen af FAR med videre.
Oxfordundersøgelsen fra 2018 anbefaler meget kort sagt, at en operationel ledelse udskiftes med en relationel ledelsesform i folkekirken.
Min undersøgelse viser, at denne anbefaling løber åbne døre ind – i hvert fald i 2022 – for provsternes vedkommende. Provsterne er i den grad opmærksomme på den relationelle ledelsesform som stort set den eneste, de kan tage i anvendelse, og de er meget bevidste om, hvilke redskaber de har at gøre brug af i den sammenhæng.
De giver dog samstemmende udtryk for, at der findes arbejdsmiljøproblematikker, hvor de føler sig magtesløse, og ser man på, hvilke metaforer de bruger i deres narrativer om disse problemer, finder man afslørende udtryk som ”hårdknude” og ”nissen flytter med”.
Det bør dog tilføjes, at arbejdspladsproblematikker på tværs af de to strenge, som kalder på provstens indblanding, vurderes som opslidende men også som relativt sjældne af provsterne. En provst svarer for eksempel: “Jeg har været provst i fem år. Jeg kan umiddelbart komme i tanke om fem tilfælde af konflikter mellem præsten/præsterne og menighedsrådet, hvor jeg har været indblandet. Det er fem pastorater ud af 18.”
Mange løsningsforslag vil skabe nye problemer
Folkekirkens tostrengede ledelsesstruktur er som nævnt udpeget af mange som den primære årsag til arbejdsmiljøproblematikkerne.
Skal de to strenge gøres til én, vil det betyde, at de lokale folkevalgte skal afskaffes eller fratages en god del af deres myndighed i forhold til ledelsen af det lokale kirkelige arbejde, eller at præsterne skal underlægges samme ledelse som de øvrige ansatte i sognene.
Det kan selvfølgelig tænkes i mange forskellige former og koblinger, men jeg har til gode at høre et forslag, som lød hensigtsmæssigt eller realiserbart på en bare nogenlunde overskuelig bane.
Nogle af de foreslåede løsninger har tilmed den bagside, at de truer med at sætte andre værdifulde ting ved den folkekirkelige struktur over styr for at opnå en ledelsesmæssig enkelhed.
Det, der kan tabes, er eksempelvis den demokratiske og/eller lokale forankring, som er helt særegen for folkekirken (og uanset hvor idiotisk, man i øvrigt måtte finde folkekirken, eller kristenheden for den sags skyld, er der påfaldende mange mennesker i dette land, som sætter kirken meget højt lokalt), eller præsternes frihed i forkyndelsen, som bunder i en oprindelig luthersk udfordring af teologiske autoriteter, men som selvfølgelig også er relevant i forhold til eksempelvis menighedsrådsmedlemmer.
Desuden har en række forslag til strukturel løsning af problemet den bagside, at de skaber en ny problematik i ledelsesudfoldelsen.
Camilla Sløk, som har meget stor indsigt i både folkekirke og ledelse, har aktuelt gjort sig til talskvinde for at flytte al ansættelse og personaleledelse til stifterne.
Men dermed skiller man strukturelt ansvaret for og ledelsen af opgaven – nemlig kirkens liv og vækst i sognet – fra personaleledelsen af dem, der faktisk skal udføre opgaven. Det ene ville ligge hos menighedsrådet, det andet i stiftet. Det er ikke vanskeligt at forestille sig nye ledelsesproblematikker i kølvandet på dette.
Biskoppernes tilsyn handler også om arbejdsmiljøet
Min undersøgelse viser, at der selv blandt en lille gruppe provster ikke hersker fuld enighed om, hvad tilsynet i folkekirken er for en størrelse, og hvad dets opgave og muligheder er.
Er det et ”blødt” fænomen, der betyder nogenlunde det samme som moderne ledelse? Er det et ”hårdt” fænomen, der har til formål at foretage kontrol og udstede påbud, som det er tilfældet for en række andre tilsyn såsom arbejdsmiljøtilsynet, for nu at nævne et nærliggende eksempel?
En konference afholdt den 13.-14. oktober 2021 i et samarbejde mellem Folkekirkens Uddannelses- og Videnscenter og stiftskontorcheferne om netop tilsynet godtgjorde, at samme uklarhed faktisk gjorde sig gældende for en større flok af folkekirkelige aktører.
Lovgivningen omkring det folkekirkelige tilsyn er dog egentlig ret klar, men har til gengæld så mange år på bagen, at den videre virkningshistorie forgrener sig en del. Men helt tilbage i Danske Lov fra 1683 lyder det, at tilsynet skal ”see til, at alting går allevegne skikkelig og ret til”.
Man bør mærke sig ordet ”alting”. Tilsynets ansvar er med andre ord ikke begrænset til, at der forkyndes i henhold til bekendelsesskrifterne, eller at autorisationerne for højmessen følges. Tilsynet har ansvaret for at alting, allevegne går skikkeligt og ret til.
Det burde med andre ord i høj grad også gælde arbejdsmiljøet, selvom det er et fænomen, der ikke nød samme bevågenhed i 1683, som det gør i 2022. Væsentligt er det desuden at mærke sig, i hvilket embede tilsynet er placeret – nemlig hos biskoppen (på græsk; episkopos, som netop betyder ”en, der ser til” eller ”tilsynsmand”).
Og der er det særlige med biskoppen i folkekirken, at hun eller han som den eneste er demokratisk valgt af samtlige stiftets menighedsrådsmedlemmer – også præsterne, som for eksempel ikke har stemmeret, men kun udtaleret, når der skal vælges præst i et sogn, hvor de selv virker.
Der er med andre ord et usædvanligt bredt mandat bag biskoppen i den folkekirkelige ordning og i netop det mandat mødes de to strenge.
Derfor kunne et styrket og tydeligere tilsyn være en nøgle blandt andet til at gøre noget ved det dårlige arbejdsmiljø. For et tilsyn, som ikke griber ind, når alting ikke går skikkeligt og ret til, forsømmer sin opgave.
Tilsynet er som bekendt i mange sammenhænge delegeret fra biskoppen til provsterne, men det endelige ansvar ligger hos biskoppen. Det er afgørende, at tilsynets genstand – nemlig hele livet i folkekirkes sogne – bliver klargjort.
Afskedigelser og forflytninger kan være nødvendige
Men tilbage til min undersøgelses mest markante ”fund”: Nemlig betydningen af de få personer eller små grupper af personer, der gennem al for lang tid påvirker det folkekirkelige arbejdsmiljø i meget negativ retning og måske ikke evner at ændre på dette.
Man kan selvfølgelig anføre, at jeg ved at flytte fokus fra struktur til enkeltpersoner gør en strukturel problematik til personlige problematikker. Som jeg ser det, hænger de to ting dog uløseligt sammen, for netop folkekirkens struktur gør den særlig sårbar for sådanne problematikker.
Det gør den blandt andet, fordi folkekirkens demokrati (som tilfældet er i mange andre foreninger) er ”svagt”, når få opstiller og kampvalg er sjældent. Det gør den desuden på grund af præsters ansættelsesforhold, og det gør den endelig, fordi både menighedsrådsmedlemmer og provst befinder sig på afstand af arbejdspladsen i hverdagen.
Som sagerne står, er dette første sted at sætte ind, hvis man skal afhjælpe de alvorligste arbejdsmiljøproblematikker, som resulterer i påbud fra arbejdsmiljøtilsynet med videre.
Her må tilsynet sætte sig i spidsen for at nægte de mest umulige menighedsråd gejstlig betjening, når alt andet er prøvet, forpligte menighedsrådene på afskedigelse eller forflyttelse af de medarbejdere, som trækker en lang hale af konflikter efter sig og afskedige eller forflytte præster, som har en tilsvarende historik.
“Vi skal blive bedre til at skilles i folkekirken”
Man taler meget om tjenestemandsansættelsen som en vanskelighed i forhold til afskedigelse. Til gengæld har muligheden for forflyttelse altid været forbundet med tjenestemandsansættelsen i andre sektorer. Det er indlysende, at sådanne tiltag er voldsomt ubehagelige og ofte meget vanskelige, fordi de er forkludrede af fjernledelse (så hvem har lige observeret hvad?), menighedsrådenes ret til at hyre og fyre og deres kaldsret af præsten, som tilmed ofte har både pligt og ret til bebo en tjenestebolig med en hel familie.
Men sådanne tiltag er også både ubehagelige og vanskelige på andre arbejdspladser, og man kommer ikke udenom, at selvom alle arbejdsretslige forhold selvfølgelig skal iagttages, vil der i enkelte tilfælde ske uretfærdigheder.
I hvert fald er handlekraften i de helt grelle tilfælde tilsyneladende ikke stor nok for nuværende i folkekirken, og de mange aktuelle henvisninger til præventive indsatser og generelle rådgivningsmuligheder gør næsten kun ondt værre, når det er gået helt galt.
Som en af provsterne i min undersøgelse udtrykte det: “Vi skal blive bedre til at skilles i folkekirken. Jeg ved ikke om vi har for mange konflikter i folkekirken. Men dem vi har, får mange gange lov til at leve for længe.”
Behov for øget uddannelsesmæssig indsats
Men det var den tungeste afdeling af arbejdsmiljøproblematikker. De fleste arbejdsmiljøproblematikker kan heldigvis løses uden personudskiftning, men kræver en reflekteret, refleksiv og differentieret ledelsesmæssig indsats fra begge ledelsesstrenge og allerhelst i samvirke.
Intet er i denne sammenhæng løst ved ensidigt at pege fingre af enten menighedsråd, deres ansatte eller af præster. Et fælles grundigt genbesøg hos ”Samvirke-brevet” som Landsforeningen af Menighedsrådsmedlemmer og Præsteforeningen udarbejdede i fællesskab efter menighedsrådsvalget i 2016, fremhæves af en af provsterne i min undersøgelse som det mest effektive redskab til sagligt og opgaveorienteret at få samarbejdet på gled igen, når der er tale om mindre problematikker.
Andre steder skal der andre redskaber til, og der er ingen tvivl om, at en øget uddannelsesmæssig indsats i forhold til såvel menighedsrådsmedlemmer (herunder ikke mindst formand og kontaktperson), daglige ledere og præster og provster er påkrævet inden for ledelsesområdet, så den enkelte leder får indsigt i forskellige problemtyper, ledelsesformer og stilarter og reflekterer over, hvilke der hører til i hvilke sammenhænge.
For der er nemlig sket i folkekirken, hvad der er sket alle andre steder: Ledere respekteres på baggrund af deres virke og ikke på baggrund af deres formelle autoritet.
En sådan obligatorisk uddannelse findes allerede for provsternes vedkommende og har gjort det i mange år, og fremtiden vil sikkert kræve den yderligere udbygget og kræve, at provsterne får mere tid til opgaven.
Hvad angår menighedsrådsformænd, kontaktpersoner, præster og hvem, der måtte varetage funktionen som daglig leder i hverdagen, er der al mulig grund til uddannelsesmæssige tiltag og allerhelst i et bredt samarbejde på tværs i folkekirken.
Det burde være muligt at gøre en lille del af en uddannelsesindsats obligatorisk, som det for eksempel gør sig gældende for enhver, der indtræder i en arbejdsmiljøgruppe på det danske arbejdsmarked.
Hvad er det for en ledelse, man ønsker?
Jeg indledte med at konstatere, at der i stigende grad stilles krav til folkekirken om at være en almindelig arbejdsplads. Det er der meget fornuft i.
For eksempel må man stille samme forventninger til en folkekirkelig arbejdsplads som til alle andre om, at man går glad til og fra arbejde langt de fleste dage, og at man eksempelvis ikke føler sig mobbet. Og at man har et menneske (en leder) at gå til, når man mistrives på sin arbejdsplads og er usikker på sin opgave eller andet i forbindelse med sin arbejdsudøvelse.
Der er de senere år taget mange og gode tiltag for at gøre folkekirken til en almindelig arbejdsplads. For eksempel i form af medarbejdermøder, medarbejderrepræsentant i menighedsrådet, arbejdsmiljørepræsentant og senest arbejdsmiljøgrupper.
Men ledelsen er ikke som på en ”almindelig arbejdsplads” i folkekirken især på grund af de to strenge og det faktum, at hverken provst eller menighedsråd befinder sig meget på arbejdspladsen. Og spørgsmålet er om vi gerne vil have mere almindelige ledelsesforhold?
I hvert fald mener jeg, der udestår en afgørende drøftelse af, hvad det er man ønsker sig, når man beder om mere ledelse i folkekirken. Ønsker man en ledelse, der har langt større instruktionsret? I givet fald skal man være indstillet på at følge instruktionerne og dermed antageligt afgive en del af friheden i arbejdstilrettelæggelsen.
Ønsker man en ledelse, der er professionaliseret, og i hvilken retning skal en sådan professionalisering i givet fald gå? Der er nemlig mange muligheder.
Ønsker man en ledelse, der er så professionaliseret (for eksempel akademisk ledelsesuddannet), at den med nødvendighed må befinde sig et helt andet sted end i sognet (for eksempel i stiftet), fordi den ellers bliver for dyr? I så fald vil fjernledelsen blive endnu fjernere og have sværere ved at tænke ind i de lokale forhold, som folkekirken ellers roser sig af at gøre – som en af de sidste institutioner i de mindre lokale sammenhænge.
Eller ønsker man en ledelse med primært og stærkt fokus på at pleje arbejdspladskulturen i sognet? I så fald vil nogle af de ansatte, der er vant til at orientere sig stærkt fagligt og opgaveorienteret skulle indstille sig på at bruge flere kræfter på noget andet. Det er kort sagt vigtigt at vide, hvad man beder om, når man ønsker sig mere ledelse.
Styrk det bedste af det, der gør folkekirken særlig
Og som antydet ovenfor: Der er også kendetegn ved folkekirken, som ikke kun en almindelig, men på nogle punkter også en særlig arbejdsplads, som for en del ansatte hører til det bedste ved at være ansat i folkekirken.
Det gælder friheden i arbejdstilrettelæggelsen. Det gælder samskabelsen af noget værdifuldt sammen med dem, det hele gælder (kirken lokalt). Og om den slags gælder det, at det som bekendt aktuelt er meget moderne og at det altid har været ret besværligt.
Det gælder plads til mennesker, der arbejder fagligt og opgaveorienteret og i gensidig respekt på at gøre det, de er bedst til og på at bibringe noget dybt meningsfyldt, smukt og forløsende til deltagerne i gudstjenester og de øvrige lokale aktiviteter.
Måske kunne man i forbindelse med den aktuelle debat om arbejdsmiljøet i folkekirken også overveje, om vi fremfor at forsøge at trække den folkekirkelige arbejdsplads gennem en fuld normaliseringsproces skulle give lidt plads til også at se den anden vej for at undersøge, om vi ligefrem kunne understøtte noget af det særlige, så vi fik mere af det bedste ved folkekirken som arbejdsplads?
Men det lader sig kun gøre, hvis tilsynets opgaver bliver præciseret og løst, hvor arbejdsmiljøproblemer er gået i ”hårdknude” (og gerne lidt før!), og hvor der prioriteres tid og gøres en uddannelsesindsats i forhold til både folkevalgte og ansatte, der skal løse ledelsesopgaver på de folkekirkelige arbejdspladser.
Ulla Morre Bidstrup er uddannelsesleder ved FUV og afdelingsleder i FUV København