Alle taler om ledelse, også i folkekirken. Efter et år med heftig debat om dårligt arbejdsmiljø og mistrivsel, er det indlysende at se det som et ledelsesproblem. Men hvilken ledelse taler vi om?
I al den tid, jeg har været præst, har man talt om folkekirkens ledelsestomrum. Der er en tendens til, at vi, hver gang der er knas i maskineriet, automatisk trykker på den knap, der hedder: Vi skal have mere ledelse og mere styring.
Spørgsmålet er, om det hjælper noget. Om det er dér, skoen trykker. Tror vi virkelig på, at vi får et bedre arbejdsmiljø og færre konflikter af at ansætte flere provster? Er det flere chefer, vi har brug for?
Organisationer går over til selvledelse
Netmediet Zetland bragte i sommer en artikel, der fortæller om en tendens inden for ledelse, der går den modsatte vej. I dag er der mange organisationer og virksomheder, der vælger at afskaffe chefen.
Det vil sige, der er stadig chefer, men de har overladt ledelsen til medarbejderne og træder kun til, hvis der er brug for det.
Et godt eksempel er en kvindelig ansat på et plejecenter i Slagelse, der står for at lave blød mad til kommunens ældre. Hun er 59-årig og fortæller, at hun for første gang i sit liv oplever, at hun udvikler sig både professionelt og personligt. Hun arbejder uden en chef, der fortæller hende, hvad hun skal gøre. Ingen blander sig, hun træffer alle beslutninger selv og strukturerer selv sin arbejdsdag.
Det har betydet, at hun er blevet mere glad og har fået mere selvværd og mod til at springe ud i opgaver, hun aldrig selv havde troet, hun ville magte. Slagelse kommune og flere andre arbejdspladser, som for eksempel Børns Vilkår, har nemlig forsøgt sig med at nedbryde ledelseshierarkiet og indføre en udbredt grad af selvledelse hos den enkelte ansatte.
Man var kørt træt i den traditionelle ledelsesform og ville afprøve, hvad der sker, når man viser medarbejderne tillid og tror på, at beslutninger træffes bedst af dem, der selv har fingrene i arbejdet.
Beslutninger ved samtykke, ikke afstemning
Ved at bryde med det klassiske, pyramideformede ledelse med en chef på toppen skaber man en mere smidig arbejdsplads, hvor eftertragtede mål som anerkendelse og følelsen af medejerskab blandt de ansatte ser ud til at lykkes bedre.
Hvordan gør man så? Nogle steder har man gode erfaringer med at opdele medarbejderne i cirkler. Inden for hver cirkel fordeler man arbejdsopgaverne og træffer beslutninger i fællesskab, uden at det først skal omkring en chef til godkendelse.
Beslutningsprocessen bliver der også leget med. Den normale flertalsbeslutning fungerer ikke altid optimalt. Der opstår let magtkampe om at samle et flertal, hvor de højestråbende og mest manipulerende har bedre chancer for at vinde. Alternativt kan man træffe afgørelser ved samtykke.
Man behøver ikke være enige om et projekt og man behøver ikke mene det samme i en gruppe. Men man kan give sit samtykke til, at det kan gennemføres. Ved samtykkebeslutninger forpligter man sig på at tolerere hinandens forslag – under den forudsætning, at det kan lade sig gøre, og at man kan ændre afgørelsen igen. Ideen er at give plads til, at så mange som muligt får indflydelse.
Selvledelse giver arbejdstilfredshed
Der er noget meget smukt og opløftende i at tage udgangspunkt i, at tillid kan kalde det bedste frem i mennesker. Og det er tankevækkende, at ledelsen på mange arbejdspladser har været villige til at give magten fra sig. Overordnet konkluderer de, at større ledelsesansvar blandt medarbejderne giver gladere medarbejdere.
At indflydelse på egen arbejdsdag giver større tilfredshed kender vi også i folkekirken, der scorer højt på arbejdstilfredshedsundersøgelser. Den kendsgerning har ikke fået så meget medieplads midt i balladen. Men det er interessant, at folkekirken netop har været organiseret med en demokratisk, flad magtfordeling og en udstrakt grad af selvledelse blandt ansatte, længe før andre fandt på det. Ikke fordi der ikke er chefer i folkekirken. Der er endda mange af dem.
Menighedsrådene er chef for kirkens ansatte, men er sjældent til stede i dagligdagen. Det samme gælder forholdet mellem provster og præster. Både præster og andre ansatte har et stort ansvar for kirkens daglige drift, og det er meget svært at få noget til at fungere, hvis man står og venter på, at en chef kommer og træffer beslutningerne eller siger, hvad man skal gøre.
Hvorfor virker det ikke altid i folkekirken?
Spørgsmålet er, hvad der så går galt? Når nu vi har alle byggeklodserne til at være en moderne organisation, der kan tiltrække ansatte med mod på at tage ansvar? Hvorfor kan vi ikke prale af den samme blomstrende energi og tilfredshed som de virksomheder og organisationer, der forsøgsvis og eksperimenterende har fjernet cheferne og uddelegeret magten til medarbejderne?
Måske fordi vi i folkekirken har sat os mellem to stole og slæber rundt på rester af gammel feudal gejstlighed. På den ene side forventes det, at man arbejder selvstændigt og uden ledelse. På den anden er der præster, der har svært ved at afgive magt – og en ledelse, som forventer af sig selv, at de skal have styr på det hele, selvom det er umuligt.
Selv de bedste personaleansvarlige i menighedsrådene må sommetider give op overfor den mangel på føling med hverdagen, man selvfølgelig har, når man ikke selv er en del af arbejdspladsen.
Ledelse i cirkler
Der ligger måske en mulighed i at lade sig inspirere af dem, der går all in på selvledelse, og simpelthen flytte den daglige ledelse i kirken ud til medarbejderne selv. I grunden er det bare ganske få knapper, der skal drejes på. Tilpasset de særlige folkekirkelige vilkår, kan man godt forestille sig ideen med de selvstændigt beslutningsdygtige arbejdsteams overført til de forskellige ansvarsområder i de enkelte sogne.
Det lyder måske lidt for flippet med cirklerne, men alligevel – hvorfor ikke lege med, og forestille sig en gravercirkel, en musikansvarlig cirkel, en børne-unge cirkel, en diakonicirkel og så videre? Eller bare en cirkel bestående af de dagligt tilstedeværende medarbejdere?
Vil det gøre den store forskel? Jeg tror, det vil betyde noget for arbejdspladsens ånd, at man ansættes til at være sin egen leder og indgår i teams, hvis beslutninger ingen blander sig i – så længe man løser opgaverne.
Det gør også noget ved magtfordelingen i kirken, at alle føler sig jævnbyrdige og at man indgår i et myndigt fællesskab med mulighed for udvikle sin egen måde at løse opgaverne på og blive respekteret for det.
Tør vi tro på den ti- eller tyvestrengede ledelse?
I grunden er det tankevækkende, at selvledelse mere ses som et problem end en løsning i folkekirken, på trods af kendsgerningerne. I debatten om det skrantende arbejdsmiljø er der flere, der taler for at styrke hierarkiet og stramme op på kommandovejene.
Det er sjældent, man hører nogen tale om at afgive magt og lægge beslutningsmyndigheden fra sig. Det kunne være spændende, om man turde tro så meget på kirkens ellers højt besungne flade organisering, at man slap den fri.
Men så længe der er nogen, der i forvejen har det anstrengt med den to-strengede ledelse, som er svær nok at presse ind i en pyramideformet ledelsesstruktur, varer det nok længe, inden man tør kaste alting op i luften og tro på den ti-strengede, eller tyve-strengede eller tredive-strengede.