Det gode menighedsråd: Faglige kompetencer er vigtige, men der skal også engagement til

Topembedsmand og direktør i en lang række statslige institutioner og medlem af bestyrelsen for blandt andet et universitet og et dagblad.

Inge Mærkedahl har som få erfaring med ledelse og bestyrelsesarbejde – også har hun som tidligere kontaktperson og formand for Rungsted Sogns menighedsråd også gjort sig erfaringer med menighedsrådsarbejde.

Hun er ikke et sekund i tvivl om, at det er vigtigt at rekruttere medlemmer med særlige kompetencer til menighedsrådsarbejdet. Helt specifikt er det nyttigt, hvis nogen i deres professionelle virke har erfaring med personaleledelse, vedligeholdelse og opførelse af bygninger samt økonomi og det at læse budgetter.

Ikke nok med faglig indsigt

Selv oplevede hun, hvor nyttigt det var at kunne trække på sine mangeårige erfaringer med personaleledelse, da hun som kontaktperson skulle afvikle MUS-samtaler, udarbejde en arbejdstidsaftale samt en arbejdspladsvurdering. Hertil kom, at hun var vant til at læse budgetter og tænke langsigtet både økonomisk og visionært.

”Men det er ikke nok med faglig indsigt. Det er nødvendigt, at kompetencerne er kombineret med et engagement i menighedens liv. Det betyder ikke nødvendigvis, at man skal gå i kirke hver søndag, men at man skal være aktivt tilstede i det lokale kirkeliv. Ellers bliver menighedsrådet professionaliseret i en grad, der skaber afstand til menigheden og sognet,” siger hun.

På samme måde må man ikke stirre sig så blind på at hverve medlemmer med erfaring, at man overser ungdommen.

”Det er så vigtigt at få de unge med. De har en særlig idérigdom og det er dem, der kan tiltrække andre unge til kirkelivet,” siger hun.

Det er formand for Landsforeningen af Menighedsråd Søren Abildgaard enig i.

Han peger på det repræsentative aspekt som værende væsentligt i denne sammenhæng, da ønsket om kompetencer ikke bør trumfe, at menighedsrådets medlemmer afspejler menighedens og sognets demografiske sammensætning. Han peger deslige på, at faglige kompetencer sågar kan spænde ben for arbejdet, hvis man ikke er bevidst om den særlige størrelse folkekirken er.

”Man kan tro, man har erfaring med personaleledelse, men hvis man ikke kender den folkekirkelige strukturs særegenhed, vil man hurtigt erfare, at det ser helt anderledes ud i folkekirken end på mange andre arbejdspladser. På den måde kan en succesfuld leder fra det private erhvervsliv godt opleve hurtigt at komme til kort i denne sammenhæng,” siger han.

Rekrutteringen begynder lige efter valget

Har man som menighedsråd blik for væsentligheden af repræsentativitet og indblik i de folkekirkelige forhold, er det bestemt en god idé at lede efter nye medlemmer med faglige kompetencer, som man mangler, mener Søren Abildgaard. Han opfordrer derfor til, at man går mere strategisk til rekrutteringsprocessen.

”I virkeligheden skal man allerede gå i gang lige efter, at valget er afholdt. Det handler nemlig i høj grad om at skabe en interesse for rådets arbejde imellem valgene,” siger han.

Der ligger en stor opgave i, siger han, at gøre menighedsrådets arbejde synligt og relevant i menigheden og sognets dagligdag.

”Det er vigtigt at få skabt en frivilligheds - og ledelseskultur, hvor man søger at nedbryde barriererne mellem det almindelige frivillige engagement og det mere forpligtende menighedsrådsarbejde. Menighedsrådet kan nemt blive betragtet som en lille særlig grupper, der har påtaget sig det lidt særlige arbejde. Det er vigtigt, at menighedsrådet ikke bliver afkoblet fra sognets virkelighed,” siger han.

Spørgsmålet om fordelagtige kompetencer i bestyrelsesarbejdet er også et emne, der optager Center For Frivilligt Socialt Arbejde, der rådgiver en række demokratisk baserede frivillige organisationer.

I starten af året udgav centret en grundbog for bestyrelsesmedlemmer i frivillige organisationer, ”At lede en sag”. Heri oplister forfatterne en række kompetencer, som en samlet bestyrelse med fordel kan besidde.

Heri understreges det også, at faglige kompetencer i sig selv ikke er nok, medlemmerne må også kende organisationens grundlag, værdier og overordnede formål i et tilstrækkeligt omfang.

Forfatterne peger tillige på, at vægtningen af kompetencer vil være forskellig fra bestyrelse til bestyrelse alt afhængig af hvilke specifikke opgaver, man står overfor at skulle løse. Særligt i forbindelse med valg bliver overvejelser om, hvilke kompetencer der er brug for i en bestyrelse - og et menighedsråd - aktuelle. Her er der mulighed for at foretage ændringer i personsammensætningen.

Selvom det i sidste ende er medlemmerne, der bestemmer, hvem der skal sidde i menighedsrådet, kan det afgående råd godt gøre sig nogle tanker om, hvilke kompetencer, der i fremtiden vil blive brug for og på den baggrund komme med en anbefaling til medlemmerne.

Det nikker Søren Abildgaard, formand for Landsforeningen af Menighedsråd genkendende til.

”Vi ved, at typisk 40 procent af medlemmerne i et menighedsråd bliver skiftet ud, når der er valg. Man kan sige, at det er besværligt, at man skal ud at finde så mange nye, men man kan også se det som en gave, at der hvert fjerde år er mulighed for at få nye med. Man kan benytte udskiftningen til at sikre, at man har både repræsentation og de faglige kompetencer, der er brug for,” siger han.

Strategi: Øje for politiske dagsordener, mulige samarbejdspartnere og donorer samt strategisk promovering af organisationen eksternt.

Økonomi: Læsning (og udformning) af regnskaber og budgetter.

Fundraising: Kontrol med bogholderi. Administration af gæld og formue.

Jura: Demokratiske kompetencer: a: Bestyrelsesansvar. Relevant lovgivning, der regulerer organisationens virksomhed. Udformning af kontrakter mv.

Arbejdsgiverrolle: Arbejdsmarkedslovgivning. Arbejdsmiljøarbejde. Gennemførsel af MUS-samtaler. Rekruttering og afskedigelse af medarbejdere.

Faglige kompetencer i forhold til foreningens målgruppe: For eksempel social- eller sundhedsfaglig ekspertise i forhold til foreningens formål, målgruppe eller metoder.

Demokratiske kompetencer: Dialog med medlemmer. Inddragelsesprocesser internt i organisationen. Evne til at finde kompromiser.

Organisationskendskab: Kendskab til organisationens aktiviteter, kultur, værdier, historie og så videre. Brobygning til lokale led og bagland.

Kommunikation: Intern og ekstern kommunikation, strategisk kommunikation og pressehåndtering, dialog med politikere, sætte en politisk dagsorden, fondsarbejde mv.

Sociale og samarbejdskompetencer: Samarbejdsvilje og -evne. Holdspiller og brobygger i bestyrelsen.

Kilde: Center For Frivilligt Socialt Arbejde i ”At lede en sag. Grundbog for bestyrelsesmedlemmer i frivillige organisationer” afsnittet ”Kompetencer i bestyrelsen” s. 52-55. Bogen kan læses gratis på CFSAs hjemmeside.